Tijdens de coronapandemie zijn de cateringwerkzaamheden van een landelijk bekende cateraar volledig stil komen te liggen. Ondanks de NOW-maatregelingen zijn persoonsmaatregelingen nodig. Wat kunnen nu studenten van Fontys HRM en Toegepaste Psychologie en de Juridische Hogeschool Avans&Fontys in een onderlinge samenwerking voor de cateraar betekenen?
Inleiding
Ondanks de NOW-maatregelen was een ontslagronde bij de betreffende cateraar niet te vermijden. Een ontslagronde zorgt natuurlijk voor de nodige onrust. Diegenen die ontslagen worden krijgen de aandacht van de cateraar, ze weten waar ze aan toe zijn, maar gaan een onzekere toekomst tegemoet. Zij die achterblijven krijgen even geen aandacht, maar blijven toch met een onrustig gevoel zitten. Ze mogen weliswaar blijven, maar voor hoe lang?
De ontslagronde was al ingezet. Daar konden de studenten niets meer voor betekenen. Maar konden ze nog wel iets betekenen voor diegenen die mochten blijven, maar die nog niet aan de slag konden vanwege de pandemie? Hoe kun je de blijvers toch blijven betrekken bij de organisatie? Hoe kun je hen zo aandacht schenken dat ze gemotiveerd blijven en binding houden met de organisatie? Wat toch al moeilijk is, omdat het typische bij de cateraar is, dat de werknemers zich eerder met de opdrachtgever bij een project verbonden voelen dan met de werkgever op afstand. Daarbij: wat mag er van de werknemers verwacht worden na de reorganisatie als de werkgever/cateraar de wonden likt en het personeel weer op de projecten gaat indelen? Wat mag de werkgever verwachten aan een flexibele instelling van de werknemers?
Opdracht
De cateraar gaf de studenten een dubbele opdracht mee:
1. hoe kan ik de werknemers nog steeds aandacht geven en betrokken houden bij de organisatie?
2. wat mag ik van de werknemers na de reorganisatie ten aanzien van een flexibele houding over de arbeidssituatie verwacht worden?
Twee mooie vragen voor de studenten. De eerste vraag voornamelijk voor de studenten van HRM en Toegapaste Psychologie en de tweede vraag voor de student van de Juridische Hogeschool.
Werkgeluk
Om te bekijken hoe de cateraar de werknemers, die nog in dienst waren maar niet vanwege corona op hun werk konden zijn, nog betrokken kon houden, onderzochten de studenten ((Daan Saras en Sofie Harthoorn) van Fontys HRM en Toegepaste Psychologie de theorieën over werkgeluk, bepaald door intrinsieke motivatie, en werktevredenheid, bepaald door externe factoren.
Intrinsieke motivatie wordt bepaald door drie factoren: te weten competentie (hoe ervaart de werknemer dat hij over de vaardigheden beschikt om het werk te doen?), autonomie (heeft de werknemer voldoende vrijheid om zijn gedrag te bepalen?) en verbondenheid (onder vindt de werknemer voldoende steun en veiligheid?) (Deci en Ryan 2000).
Werkgeluk wordt bepaald door autonomie, persoonlijke groei (een flow-ervaring scheppen) , zingeving (het gevoel hebben een bijdrage te leveren aan een groter doel/geheel), relaties (fijne relaties op de werkplek) en vitaliteit (fit zijn).
Werktevredenheid wordt bepaald door externe factoren als de aard van het werk, het salaris, doorgroeimogelijkheden, werkcondities en omgang met het management.
Een en ander is natuurlijk te combineren met andere motivatie theorieën die aangeven dat: je realistische doelen moet stellen, dat je vertrouwen moet geven, dat je complimenten moet geven, je medewerkers bij beslissingen moet betrekken, dat je goed moet communiceren, dat je creativiteit moet stimuleren, dat je voor goede wekomstandigheden moet zorgen, dat je succes moet vieren, dat je het goede voorbeeld moet geven dat je elke werknemer anders moet benaderen.
Tot slot zou je de coronaperiode ook kunnen gebruiken om na te denken over de strategie, oude initiatieven op te halen, opschonen van gegevens, vragen naar de behoefte van het personeel, medewerkers te ontwikkelen en de fitheid te behouden.
Al deze gedachten en theorieën samen leidden tot het volgende advies:
1. zorg voor betrokkenheid door samen herinneringen op te halen. Maak een pagina, boekje, jaarkalender om samen die herinneringen op te schrijven. Laat medewerkers vertellen over hobby’s en interesses. Het verbindt en zorgt dat er even een ontsnapping is uit de minder leuke situatie.
2. communicatie en transparantie kan bereikt worden door extra contactmomenten te creëren, denk aan “theemomentjes”. Ook dan zou je interesses, hobby’s e.d. kunnen delen. Misschien kan de ene werknemer de ander werknemer nog op ideeën brengen of helpen iets te leren.
3. ontspanning. Verbind door hobby’s en interesses en/of spelletjes. Geef webinars voor ontspanning of om iets te leren. Gezondheid kun je uitdagen door bewegen te stimuleren, denk aan de “Ommetjes”-app.
Flexibiliteit
De student van de Juridische Hogeschool (Noek Maas) onderzocht wat een werkgever van de werknemer mag verwachten als het gaat om flexibiliteit: mag je verwachten dat ze andere werktijden gaan werken, dat ze op verschillende of andere projecten tewerk gesteld worden, dat ze uren inleveren of dat ze zelfs loon inleveren? Als eerste onderzocht de student middels een anonieme enquête wat de werknemers zelf dachten welke flexibiliteit van hen verwacht mocht worden. De werknemers gaven aan dat ze wel verwachtten dat ze zich na de reorganisatie flexibel zouden moeten opstellen. Ze waren daartoe ook bereid. Maar de bereidheid was marginaal: een uurtje inleveren, een beetje schuiven met de werktijden. Vervolgens is de student de jurisprudentie gaan onderzoeken aangaande de eenzijdige wijziging van de arbeidsvoorwaarden. De Stoof-Mammoet-jurisprudentie, in juridisch jargon. Uit dat onderzoek kwam naar voren dat rechters het niet acceptabel vinden als primaire arbeidsvoorwaarden gewijzigd worden. Denk aan wijziging van de functie of wijziging van de beloning. Wel mag flexibiliteit verwacht worden, maar wel gelet op alle omstandigheden van het geval, als het gaat om werktijden, verdeling van werktijden en toedeling werkplek/project. Daarbij zal altijd de redelijkheid van het nieuwe aanbod door de rechter getoetst worden.
